England förebild när det gäller förebyggande arbete

Många dras till brandmannayrket eftersom det omgärdas av ett stort mått av romantisk action. ”Agera fort! Gå in i elden! Rädda människor!” Men när Phil Loach som 27-åring bestämde sig för att bli brandman var det helt andra parametrar som lockade.

– Jag kommer från vad man här i Storbritannien skulle benämna arbetarklass och är uppvuxen i ett område där behoven av hjälp från det offentliga var stort. Hos mig väckte det en stark känsla av att vilja ge tillbaka till samhället och då var en karriär inom offentlig sektor det självklara valet.

Idag, 23 år senare, är han sedan fem år tillbaka Chief Fire Officer, det vill säga högsta chef, för West Midlands Fire Service, den största brittiska räddningstjänstorganisationen utanför London. Men tanken på att ge tillbaka till samhället och att göra gott är fortfarande ständigt närvarande.

– När jag började som brandman låg räddningstjänstens fokus här i Storbritannien i princip enbart på att snabbt reagera på olyckshändelser. Vi var som en försäkringsorganisation helt enkelt, något samhället hade i bakfickan och drog fram när det behövdes. Även om det är en viktig del i verksamheten kan räddningstjänsten bidra med så mycket mer!

Och West Midlands Fire Services verksamhet håller också på att förändras ganska drastiskt. För även om snabb respons vid olyckshändelser fortfarande är en grundsten i verksamheten har organisationen breddats betydligt till att idag även lägga stort fokus på förebyggande arbete.

– Vi vill skydda samhället, särskilt de mest sårbara människorna och verksamheterna, och det bästa sättet att göra det är att jobba förebyggande. Att inte bara släcka bränder – utan se till att de aldrig ens uppstår.

Kräver nya kompetenser

Idag går bara cirka 10 procent av de anställdas tid åt till att hantera och släcka bränder. Nästan hälften av tiden används istället till att möta medborgarna i deras hem och på deras arbetsplatser för att göra preventiva insatser. Och om det för tio år sedan handlade mycket om att dela ut broschyrer jobbar man idag betydligt mer med direkt mänsklig interaktion eftersom det ger större effekt.

– Vi gör allt från att vara ute i skolor och prata med barnen till att installera rökdetektorer hos riskgrupper. Så yrket har förändrats en hel del sedan jag började jobba som brandman.

Det i sin tur har fått effekter på hela organisationen. Om arbetet förr i princip bara handlade om att förbereda sig på att klara tuffa akuta situationer ingår idag en hel rad av olika aktiviteter som kräver helt nya kompetenser.

– Bilden av en brandman som just en stor muskulös man i uniform är fortfarande stark i det allmänna medvetandet, men vi är idag en organisation som levererar en stor mångfald aktiviteter och därmed har vi också behov av en stor mångfald kompetenser. Ska vi klara det måste vi reflektera över hur det ser ut i det samhälle där vi verkar, något som har gjort att vi har fått se över både vårt ledarskap och vår rekrytering.

Mångfacetterad utveckling

En av de första åtgärder Phil Loach genomförde när han tillträdde som Chief Fire Officer var därför att upplösa den traditionella ledningsgruppen och ersätta den med något som kallas Strategic Enabling Team (SET).

– Jag ville att gruppens sammansättning skulle spegla vårt samhälle bättre, innehålla fler kompetenser och därmed fler infallsvinklar, då får vi en mer mångfacetterad grund för vår strategiska utveckling. Det blir inte bara fokus på brand, utan på alla de risker och möjligheter som räddningstjänsten möter idag.

Och resultaten har inte låtit vänta på sig. Sedan ledningsgruppen byttes ut mot SET under andra halvåret 2014 har både antalet incidenter i området samt tiden från larm till respons minskat. Även praktiska förändringar har skett, till exempel har några av de större brandbilarna bytts ut mot mindre, mer snabbrörliga fordon som bättre kan hantera många av de incidenter som sker.

– Jag kan se att de här förändringarna är direkt länkade till vårt nya sätt att jobba. Eftersom SET har en annan sammansättning tänker gruppen på ett annat sätt än vad den tidigare ledningsgruppen gjorde och ser därför andra, nya, möjligheter.

Förändringen märks också inom personalstyrkan. Sedan SET startades har rekryteringen gått från att majoriteten av alla nyanställda var män till att idag rekrytera lika många kvinnor som män.

– Vi jobbar enligt något som i Storbritannien kallas positive action som innebär att du stärker din organisations möjlighet att nå en viss grupp av människor. Det handlar inte om att göra det enklare för dem än andra genom till exempel enklare tester, utan snarare om att se hur vi kan nå de här grupperna och göra oss mer attraktiva för dem.

Bredare rekryteringsbas

Ett steg i det arbetet är att noga kommunicera att den traditionella bilden av brandmannayrket som actionfyllt och macho inte längre stämmer.

– Självklart är fortfarande responsdelen en grundbult i vår verksamhet, men brandmanna­yrket är idag så mycket mer. Det måste vi kommunicera om vi vill få en bredare bas för vår rekrytering. Något vi också har lyckats med. Mångfalden bland de anställda när det gäller bakgrund och etnicitet har ökat exponentiellt de senaste fyra åren, vilket vi är mycket stolta över!

Men det är inte bara det faktum att rekryteringen har förändrats eller att personerna i SET har en bredare bakgrund än tidigare som har bidragit till den förändringen. Phil Loach är en stark förespråkare av värderingsstyrt ledarskap och personligt ansvar. Samtidigt som han förändrade ledningsgruppen startade han också ett förändringsarbete som omfattade allt ledarskap inom West Midlands Fire Service.

– Tidigare hade vi handböcker med detaljerade regler för hur chefer skulle agera, något som ofta bakband dem i nya situationer. Jag menar att en organisation fungerar bättre när du har ett ledarskap kopplat till personligt ansvar där du ger ledarna möjligheter istället för regler. Vi ska kunna vara med och bidra till ett mindre sårbart samhälle och ett toppstyrt, regelbaserat ledarskap är inte den mest effektiva vägen för att klara av det.

Möjliggörare – inte styrelseledamöter

Lösningen blev att ersätta alla lager av regler med tre styrande principer som ska guida cheferna i deras vardag.

– Det gör att cheferna blir ledare och möjliggörare snarare än paragrafstyrda, något som gör det möjligt för dem att faktiskt utveckla sin del av organisationen istället för att kontrollera den. Samma sak gäller för medlemmarna i SET, de är möjliggörare, inte styrelseledamöter.

Men att ställa om en organisation med över 2000 medarbetare och en årlig budget på 100 miljoner pund går självklart inte utan utmaningar.

– En svårighet är mätbarheten. Tidigare base­rades vår finansiering på hur många bränder vi släckte, nu ska finansieringen baseras på ett antal mål om hur vi bidrar till samhället. Men hur transformerar man mjuka värden till mätbara siffror?

Phil Loach tar organisationens förebyggande arbete som exempel.

– När vi sätter upp en rökdetektor hos en person i en riskgrupp tar vi inte bort risken att brand uppstår, men vi vet att vi kommer att kunna ingripa mycket, mycket tidigare. Det i sin tur gör att personen får mindre skador vilket minskar belastningen på vården. Snabb respons innebär också att de materiella värdena i fastigheten blir mindre skadade vilket ger ekonomiska fördelar både till fastighetsägaren, försäkringsbolaget och eventuella andra verksamheter som finns i huset. Allt det här är bra för samhället, men hur mäter du det? Hur visar du vilken nytta vårt arbete gör?

På den frågan finns inga enkla svar, men att man är inne på rätt väg med sitt bredare fokus på att göra samhället säkrare är Phil Loach övertygad om.

– Vi ser ju att vi bidrar på bred front, och vi samarbetar med flera andra offentliga institutioner genom att vara deras ögon och öron utåt. Det är inte ovanligt att vi stöter på kriminell aktivitet som till exempel trafficking när vi gör brandinspektioner, och genom samarbete med andra kan vi bidra till ett säkrare samhälle i ett bredare perspektiv. Många kommer fortfarande bara att se oss som en försäkringsorganisation, men det börjar sakta smyga sig in i mångas medvetande att vi har en bredare roll att spela än så.

Text: Karin Aase
Publicerad i BrandSäkert nr 3, 2018.
Vill du prenumerera? Läs mer här >

Publicerad: 2018-05-22